Le Flowcasting

Le Flowcasting est une approche récente du management de la chaîne logistique dans le secteur de la distribution.

---> Bibliographie recommandée sur le Flowcasting

Elle est fondée sur le constat :

• des limites du modèle DRP appliqué au secteur de la distribution, qui malgré des années d'existence, ne permet pas de résoudre la problématique des ruptures en linéaire (on estime aujourd'hui le taux moyen de rupture à environ 8 – 9%)

• de l'existence très fréquente de processus d'approvisionnements pilotés directement par le point de vente dans ce secteur d'activité (processus basé sur des méthodes relativement manuelles ou grossières)

• de la difficulté de prise en compte des phénomènes locaux (promotions, animations, concurrences, ruptures, spécificités géographiques...) lorsque les processus de prévisions sont réalisés à des niveaux plus élevés

Contrairement aux approches classiques considérant le point de vente comme «point de demande» (demand point) et le centre logistique de distribution comme «point d'approvisionnement» (supply point), dont le résultat est de déconnecter les points de vente du reste de la supply chain, le flowcasting considère les points de vente comme les centres les plus importants entre le client final et le producteur.

La prévision est uniquement calculée au niveau du point de vente, en se basant sur la vente au client final, puis agrégée pour constituer la prévision de demande aux niveaux plus élevés de la chaîne logistique (au niveau centre logistique de distribution, fournisseur, producteur...).

Le calcul de planification contraint se réalise sur un horizon long (12 mois minimum).

Chaque jour les données des points de vente sont intégrées afin de prendre en compte les aléas opérationnels et fluctuation des ventes.

Les acteurs de la chaîne sont connectés et intégrés dans une démarche collaborative : depuis le consommateur final dans le point de vente jusqu'au producteur. Tous travaillent sur une unique base de données de prévision. Chacun calcule ensuite sa planification de stock et dimensionne sa logistique (équipes, surfaces, matériel...) sur cette base.

Cette démarche, donnant toute l'attention au point de vente dans le processus de prévision, et assurant le travail collaboratif de l'ensemble des acteurs sur des données uniques, permet de résoudre les difficultés à prévoir l'activité à un niveau aussi détaillé, et a pour conséquences :

• une meilleure intégration des phénomènes de promotions locales, de ventes perdues et un meilleur pilotage des fins de vie dans la planification des approvisionnements

• la réduction des stocks de sécurité sur tous les points de la chaîne logistique

• une réelle collaboration entre les acteurs (grâce à la fourniture de données prévisionnelles plus fiables)

• l'accroissement des ventes par la réduction des ruptures en linéaire, le taux de rupture étant ramené à 1 – 2% (grâce à une réactivité accrue aux variations de la demande)

• une réduction des coûts opérationnels logistique de 1 a 6% du volume des ventes (en agrégeant les prévisions de demande, il est possible de donner à chaque acteur plus de visibilité sur son activité prévisionnelle, et ainsi modéliser / dimensionner de façon plus fiable l'activité future)

Bibliographie recommandée